1998年6月23日，在廣州市首次的國(guó)有土地使用權(quán)拍賣(mài)會(huì)上，恒大集團(tuán)以1.34億元的價(jià)格一舉投得位于原農(nóng)藥廠周邊的5.3萬(wàn)平方米的土地使用權(quán)，在此之前還進(jìn)行過(guò)幾次征地。至此，5次擴(kuò)地，實(shí)現(xiàn)了金碧花園占地52萬(wàn)平方米的發(fā)展目標(biāo)。
金碧花園首期銷售額8000多萬(wàn)，一下子就徹底解決了恒大現(xiàn)金流的問(wèn)題。金碧花園的成功是恒大發(fā)展關(guān)鍵的一步。
多年后，許家印話當(dāng)年，說(shuō)金碧花園的實(shí)踐讓他明白：無(wú)論何時(shí)，企業(yè)運(yùn)作最重要的問(wèn)題都是現(xiàn)金流，尤其是剛起步階段�；蛟S這個(gè)信念，是許家印在恒大此后的幾次資金危機(jī)中得以脫身的根基。例如，大刀闊斧降價(jià)、敢于引進(jìn)戰(zhàn)略合作者;2006年A股高*潮伊始出讓綠景地產(chǎn)，而后又籌劃香港上市，均是此哲學(xué)的繼續(xù)。
許家印只想一點(diǎn)：機(jī)會(huì)不抓住，過(guò)去了就過(guò)去了。
意識(shí)的轉(zhuǎn)變
接下來(lái)恒大的運(yùn)轉(zhuǎn)就自然而然轉(zhuǎn)入了高速奔跑階段。當(dāng)時(shí)廣州有1600多家房地產(chǎn)公司。而恒大成立的時(shí)候，絕大部分公司都是在1990年代初成立，比恒大要早5、6年。恒大采取的是在廣州快馬圈地的策略。到了1999年，僅僅用3年時(shí)間，恒大就進(jìn)入了30強(qiáng)的第7位，到了2004年，恒大進(jìn)入中國(guó)百?gòu)?qiáng)房企前10，并于2004、2005、2006年，連續(xù)三年時(shí)間蟬聯(lián)前十強(qiáng)。
了解恒大的人都知道，2004年對(duì)恒大而言是個(gè)分水嶺：在此之前，恒大是以規(guī)模取勝，之后度過(guò)資本原始積累的初創(chuàng)階段后，恒大開(kāi)始走“規(guī)模+品牌”路線。
2004年后，恒大逐漸開(kāi)始從產(chǎn)品上進(jìn)行改革：金碧花園四期設(shè)計(jì)完后，他把全體員工拉到現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)會(huì)，許家印高呼“從今以后，公司都要宣傳打造精品，創(chuàng)立品牌的口號(hào)”。
許家印首先動(dòng)刀的是樣板房，裝修標(biāo)準(zhǔn)從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的2000元、3000元。
許稱之為“意識(shí)的轉(zhuǎn)變”，不管是中端還是高端產(chǎn)品，只要樓盤(pán)素質(zhì)好，投入產(chǎn)出比就會(huì)高。于是再后來(lái)就有了如今媒體圈熟知的恒大精品戰(zhàn)略：恒大在全國(guó)中高端產(chǎn)品有恒大城、恒大綠洲，高端產(chǎn)品有恒大華府，旅游地產(chǎn)則有恒大金碧天下。目前，在恒大5000多萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備中，中端產(chǎn)品占到60%，中高端占25%左右，高端占10%左右。
危機(jī)之下應(yīng)變術(shù)
當(dāng)然，恒大也無(wú)法逃避2008年金融危機(jī)的第一個(gè)寒冬。
當(dāng)時(shí)恒大全國(guó)有32個(gè)樓盤(pán)、906萬(wàn)平方米在建，加上大規(guī)模拿地，100多億的缺口對(duì)企業(yè)而言影響非常大。
地產(chǎn)圈有時(shí)是充滿戲劇性的。每一個(gè)潮流過(guò)去，有人說(shuō)最艱難的時(shí)候已經(jīng)過(guò)去了;有人說(shuō)最艱難的時(shí)候才剛剛開(kāi)始。許家印卻說(shuō)“我的理念就是要員工艱苦創(chuàng)業(yè)，當(dāng)然這個(gè)條件也不艱苦。我的面子不值錢(qián)，別人說(shuō)你好又怎么樣，不好又怎么樣?別人說(shuō)恒大都沒(méi)有自己的寫(xiě)字樓，沒(méi)有就沒(méi)有吧。”追求實(shí)惠是許家印的生存之道。
在07、08年最難熬的那段時(shí)間內(nèi)，許家印一方面重拾薄利多銷的發(fā)家之本，全國(guó)幾十個(gè)樓盤(pán)搞聯(lián)動(dòng)促銷，快速回籠了海量資金，一方面與國(guó)際投行、香港富豪秘簽融資協(xié)議，盡管條件苛刻甚至兇險(xiǎn)，但畢竟幫助恒大熬過(guò)一個(gè)最艱難的地產(chǎn)寒冬。
“市場(chǎng)永遠(yuǎn)是正確的，行情不好，你想賣(mài)高，人家也不買(mǎi)，蕭條的時(shí)候，只能便宜賣(mài)，我們?nèi)ツ曩u(mài)的房，到現(xiàn)在我都心痛。不過(guò)沒(méi)辦法，賣(mài)房要根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況。”
而回顧近幾年的發(fā)展史，我們又不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的規(guī)律：從2007年開(kāi)始，恒大對(duì)外的合作伙伴必然是名牌企業(yè)與行業(yè)龍頭企業(yè)，而高速發(fā)展的規(guī)模不變之下，恒大的資金流產(chǎn)生了很微妙的變化，可以說(shuō)是裂變：2006-2007年，恒大引進(jìn)淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰(zhàn)略股東，同時(shí)引進(jìn)4億美元，并在當(dāng)年美國(guó)的次貸危機(jī)半個(gè)月后還發(fā)了5億美元債券�？梢哉f(shuō)，恒大的發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期一個(gè)是借助于這兩年的資本運(yùn)作，一個(gè)是恒大全國(guó)規(guī)劃戰(zhàn)略，按部就班地實(shí)施，并在2007年顯現(xiàn)效果。也難怪許家印說(shuō)，目前恒大的優(yōu)勢(shì)不在于嚴(yán)格的管理體系，不在于獨(dú)裁，而在于資源整合。
當(dāng)下恒大已經(jīng)走到第四個(gè)發(fā)展目標(biāo)：走向國(guó)際，跨越發(fā)展。這個(gè)公司從2006年開(kāi)始用一年半的時(shí)間，從一個(gè)廣州走向了全國(guó)23個(gè)城市，而萬(wàn)科用了10年時(shí)間擴(kuò)展了29個(gè)城市。
許家�。旱禺a(chǎn)大亨的足球投資路4年時(shí)間從1億到24億
這些投資為恒大產(chǎn)生了多少收益，形成了多大的價(jià)值?